Flessibilità e work life balance, cosa ne sarà nel “new normal”?

Secondo recenti indagini, il 36% delle aziende a livello mondiale ha già programmato una riduzione delle modalità di lavoro ibride

L’emergenza sanitaria ha segnato i modelli organizzativi e le dinamiche di business negli ultimi anni. Di fronte poi alle nuove incertezze economiche, date dal conflitto in Ucraina e dalla crisi energetica, le priorità del management sono cambiate e condizionano le conquiste maturate in termini di flessibilità, wellbeing dei collaboratori e skill development.

Lo dimostra una ricerca condotta da YouGov per LinkedIn, su un campione di circa 3mila dirigenti di C-Suite provenienti da diversi Paesi del mondo (Italia inclusa).

Come emerso dallo studio, i leader sono oggi chiamati a compiere scelte non sempre semplici poiché, in seno alle diverse organizzazioni, emergono preoccupazioni nuove. Si conferma, per esempio, su scala globale il rischio che vengano ridimensionati gli investimenti in materia di formazione, benefit e nuove assunzioni. Nel nostro Paese, per esempio, già un terzo delle imprese ha rivisto i ribassi i piani per l’ampiamento per l’organico e una su quattro li ha bloccati; in Europa, invece, il dato si attesta intorno al 29%.

Il 27% delle aziende italiane ha già ridotto i fondi allocati per la formazione, l’aggiornamento del personale e la creazione di nuove opportunità di lavoro o di carriera.

Nel quadro italiano, nello specifico, sono emerse alcune contraddizioni, soprattutto con riferimento alla visione del management rispetto alla flessibilità operativa e alle modalità di lavoro ibride e da remoto. Se il 71% degli intervistati è convinto che le consuetudini del periodo pandemico siano destinate a perdurare nel tempo, il 60% dichiara di essere preoccupato per la probabile riduzione e le ricadute negative sulla motivazione dei collaboratori e sull’equilibrio tra lavoro e vita privata.

Il 36% delle aziende ha già programmato la riduzione delle modalità di lavoro ibride e flessibile e il 25% degli intervistati dichiara di aver ricevuto richieste di supporto finanziario da parte dei propri collaboratori per far fronte all’aumento del costo della vita. Per rispondere alle difficoltà contingenti, i leader hanno definito nuove priorità: per il 44% dei manager intervistati è fondamentale essere preparati dal punto di vista finanziario; il 46% dichiara di essere preoccupato per lo stress legato al caro vita e il 40% ritiene che in cima alla lista degli interventi necessari vi sia la riduzione del consumo energetico aziendale. Il 29% degli intervistati, invece, ritiene fondamentale garantire la crescita professionale dei dipendenti attraverso attività di reskilling e di miglioramento delle competenze.

Emerge, in generale, una potenziale dissonanza dovuta al mancato allineamento tra le convinzioni dei manager e le sensazioni dei talenti che si vogliono trattenere nelle aziende.

Il rapporto “Global Talent Trends” ci dice, infatti, che le priorità dei dipendenti siano proprio sviluppo delle competenze, equilibrio tra lavoro e vita privata e flessibilità.

Per il 60% dei manager intervistati, infine, c’è la possibilità che il divario di competenze tra lavoratori aumenti a causa della crisi: essi ritengono che sarà sempre più importante possedere un titolo universitario per poter trovare opportunità professionali. Questa percezione in Italia ha un peso importante: il basso numero di laureati e la disoccupazione giovanili costituivano problematiche radicate e strutturali già prima della pandemia e dell’attuale crisi economica.

Quali risorse consentiranno ai manager di affrontare i nuovi scenari?

Le soft skill più importanti saranno proprio la trasparenza, l’empatia, il problem solving e la capacità di comunicare: ciò conferma quanto bisogno ci sia di figure con competenze trasversali e viene confermato dal 78% delle offerte di lavoro pubblicate su LinkedIn a livello globale negli ultimi sei mesi.

Secondo la nota che accompagna il rapporto “Global Talent Trends” solo il 44% dei manager incoraggia la condivisione delle conoscenze e la collaborazione tra dipendenti, ma creare legami e sviluppare nuove competenze è fondamentale per creare un ambiente di lavoro realmente inclusivo e stimolante, capace di risponde al “new normal” in così rapida evoluzione.