La cultura aziendale come volano di vantaggio competitivo

Quello della cultura aziendale è un argomento su cui si dibatte da tempo. Celebre, a tal proposito, è la frase di Peter Drucker, economista e saggista: «Culture eats strategy for breakfast». Ogni azienda ha una sua cultura specifica che, secondo Edgar Schein, si articola su 3 livelli principali:

• il livello del fisico e del visibile, poiché l’organizzazione si esprime anche attraverso le cose, come gli uffici personale oppure il parcheggio riservato;
• il livello dei valori oppure esplicito, che riguarda la mission aziendale, la comunicazione interna e tutto ciò che contribuisce a creare il senso di appartenenza;
• il livello del “non detto” o degli assunti, che riguarda tutte le leggi che regolano l’azione degli impiegati e dei manager, così radicate da essere spesso inconsapevoli. Proprio perché così difficile da riconoscere, è al tempo stesso il livello che fa la differenza e il più difficile da modificare.

La cultura organizzativa sta assumendo sempre più un ruolo chiave di fronte alle sfide della Digital Transformation. Le aziende sono infatti chiamate a rispondere a cambiamenti repentini ed esigenze di mercato sempre nuove e hanno ormai compreso quanto i processi decisionali e le dinamiche piramidali siano ormai soluzioni superate. Il mercato richiede oggi micro-decisioni, da prendere in maniera veloce ed efficiente, per rispondere ai problemi con le opportunità.

È, inoltre, necessario tenere conto delle nuove generazioni che si affacciano al mondo del lavoro: sono i nativi digitali che sono guidati da driver decisionali diversi e richiedono alle aziende per cui decideranno di lavorare anche l’adesione a valori specifici quali la sostenibilità, l’autenticità e il dinamismo.

La cultura come volano di vantaggio competitivo

Per continuare a garantire un vantaggio competitivo, è necessario comprendere che l’evoluzione passa dalla creazione di una cultura aziendale in grado di attrarre prima e trattenere poi i talenti, che generi valori attribuendo valore all’organizzazione stessa e che sia in grado di stimolare una continua innovazione. Sono quattro i pilastri su cui agire:

• la creazione di condizioni stimolanti che consentano a ogni attore di esprimere il proprio talento individuale e di mettere in relazione il potenziale individuale con il potenziale aziendale;
• la garanzia di un contesto di sicurezza psicologica e logica sperimentale che generi valore continuo e punti sempre al miglioramento e all’innovazione;
• l’attenzione a un leadership trasparente e autentica, da ricercare con una comunicazione sempre chiara e diretta e un contesto di fiducia reciproca;
• l’attenzione all’inclusività, all’ascolto e alla contaminazione dei saperi.

Una cultura aziendale di questo tipo aumenta il benessere percepito, attrae nuovi talenti, riduce il turnover e stimola la potenzialità degli employee.

Trasformazione culturale: come avviarla? 

La trasformazione aziendale passa da piani di change engagement che tengano conto del commitment, dell’engagement, del mindset, della comunicazione e di una logica sperimentativa day-by-day. Devono infatti essere coinvolti i vertici aziendali e i people manager, affinché il cambiamento venga compreso anche dai leader organizzativi; al tempo stesso, è necessario allineare tutte le persone così che il cambiamento sia in ottica bottom-up e porti con sé lo sviluppo di nuove competenze, siano esse individuali e/o di collaborazione, e passino attraverso la creazione di un linguaggio comune.